リーダーに従業員とのつながり方を示すためのシスコのヒント
公開: 2023-10-17傾聴セッションや 1 対 1 の会議に参加する前に、リーダーが参加する準備ができているかどうかを確認する方法を次に示します。
企業は、リーダーが組織全体のつながりを作り、ネットワークの多様性を高めるためにどのような措置を講じることができるでしょうか?
これは重要な問題であり、ほとんどの上級幹部チームには多様性が欠けているため、組織の介入なしには解決できない問題です。 この問題を解決するために、多くの企業は人材パイプラインを修正するためのスポンサーシップや育成の機会に目を向けています。
しかし、2023 年のフォーチュン100 社の働きがいのある企業リストで第 1 位となったシスコは、さらに一歩進んで「近接性イニシアチブ」を策定しました。 シスコは、キャリアアップを目指す人のスポンサーになる前に、将来の権利擁護に役立つ関係をリーダーに構築してもらいたいと考えています。
「誰かをスポンサーするには、その人と深い関係を築く必要があります」と、シスコのダイバーシティ、公平性、インクルージョン担当シニア ディレクターのアレックス アレン氏は、2022 年の For All サミットで参加者に語りました。 「それはお互いに親密になることから始まると私たちは信じています。」
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リーダーがつながるための準備を整える
Proximity Initiative のアイデアはシンプルです。副社長以下の上級幹部が、人種的アイデンティティ、性別、性的指向など、自分とは異なる人口統計上のアイデンティティを持つ従業員と 1 対 1 で面会します。 それはただの会話だ、とアレンは説明した。 「はっきりさせておきますが、コーチングやメンターシップはありません。 これはスポンサーシップに関するものではありません。」
リーダーはプログラムにオプトインし、会議が生産的であることを確認するために、会話の前に 60 分間の準備を受けます。
「私たちは彼らに、この会話の進め方に関する枠組みを与えます」とアレン氏は言います。 リーダーが最初に心を開くことができることが重要です。そうすることで、会話の他の参加者に、自分たちが安全な場所にいて、信頼を築き始めることができることを知らせます。
「（リーダーは）自信を持たなければなりません」とアレン氏は言う。 「彼らは自分自身のアイデンティティについて脆弱になる動機を持たなければなりません。」
会話を確実に成功させるために、シスコはリーダーが会話を促す冒頭の発言と質問を提供します。 リーダーは、会話の途中で洞察を深めるために使用できる発言の例も受け取ります。
リーダーは、参加者が共有した情報に対して感謝の気持ちを示す方法についても指導されます。
「私たちが彼らに代わって脚本を書くのは、彼らの言葉に忠実にしてもらいたいからです」とアレンは言う。 「しかし、私たちは彼らに会話をしたり、指導したりできるツールを提供しています。」
リソースは同社の SharePoint で利用できますが、シスコではリーダーにビデオを見たり、自分の時間で評価を受けたりするのではなく、コーチング セッションにライブで参加することを求めています。
「私たちはリーダーを指導する際、彼らが本当にこの仕事をやり遂げることができるかどうかを評価しています。なぜなら、私たちはプロキシミティに参加しているインクルーシブ・コミュニティ（従業員リソース・グループ）のメンバーを守りたいからです」とアレン氏は言います。 「対話が双方にとって相互に利益となるよう注意することも重要です。」
マッチメイキング
会話する 2 人の参加者はどのように選ばれるのでしょうか? 参加者がオプトインすると、ペアリングはいくつかの要素によって決まります。
「最初は、地理と階層に基づいてマッチングを行いました」とアレン氏は語ります。 「参加者が同じタイムゾーンと組織階層にいることを望みました。 しかし、リーダーたちは組織外の参加者とも会うことを要求したため、彼らのフィードバックのおかげで変更を加えました。」 リーダーは、事前に会話の相手の身元について何も知りません。これにより、参加者は自分の話の所有権を維持でき、偏見を軽減するのに役立ちます。
リーダーは、会議が就職面接ではなく、つながりの機会であると感じられるように、会議に対する期待を設定することが重要です。
「最初の会話を始めたとき、誰かのために働いている人、誰かのために働いている人、誰かのために働いている人、そして私のために働いている人と話しているのだとすぐに思いました。」と、最高人事責任者のケリー・ジョーンズは語ります。シスコ氏はFor All Summitでも講演した。
「私たちが会話するのは初めてでした。 ですから、雰囲気を作り出し、これは面接ではないことを彼に理解してもらうのが私の責任でした。私にどれだけ頑張っているかを言う必要はありません。」
恐怖を克服する
リーダーが人種や性別などの話題に関する会話に多少の不安を抱くのは自然なことだとアレン氏は言う。
「指導者たちは、自分たちが間違ったことを言うのではないかという恐怖を抱いています」と彼は言う。 そのため、組織は会議に先立ってコーチングを提供しています。
「コーチングを開発したとき、敬意と透明性の環境を作り出すというこの考えを強化したいと思いました」とアレン氏は説明します。 「私たちが発見したのは、リーダーが自分自身のアイデンティティについて脆弱で、会議の意図について透明性があり、概して誠実である場合、そのたびに感謝の気持ちで迎えられるということです。」
宿題
職場でアイデンティティ間のギャップを真に埋める会話ができるようになるまでには、やるべきことがたくさんあります。 会社の規模や人事チームの規模に関係なく、最初のステップは、会社の価値観についていくつかの基本的な質問をすることです。
「あなたのリーダーシップチームは、彼ら自身の歩みに関して言えば、どのような状況にありますか?」 アレンは尋ねます。 「価値観、目的、文化に関する企業の基本がなければ、近接型の取り組みを実際に行うことはできません。」
リーダー同士が親密な関係を築き始めると、その関係は指導者としての関係に深まり、場合によってはスポンサーとしての関係に発展する可能性があります。
最初の会話が明らかにどちらの参加者にとってもコーチングや指導のためのセッションではないにもかかわらず、「その後の会話がどのようなものになるのかは具体的には決めていません」とアレン氏は言います。
「その後の会話がメンターシップに少し変わったり、コーチングに変わったりしても、私は問題ありません。その後、彼らがスポンサーシップにつながる可能性のある道を歩み始めます。」 アレン氏は、リーダーは指導したい1人や2人だけではなく、より多くの人々と関係を築くように努めるべきだと提案している。
「私たちは、私たちのリーダーたちが多くの人々と親密になり、時間の経過とともに少数の人々と後援関係を築くと確信しています。これらの関係は信頼によって構築される必要があります。」
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