効果的なリーダーシップ: 霧の中で未来を見る方法

公開: 2022-11-02

景気後退の可能性があり、パンデミック後の世界では、職場の未来は不透明です。 不確実性の霧が地平線に沿って迫っているため、新たな視点と戦略を持って未来を見ることが重要です。 特に激動の時代には、成功する、または苦戦することさえある優良企業と、繁栄する偉大な企業を区別する特定の特徴があります。

では、不確実な時代を乗り切るための答えは何でしょうか? 特に進むべき道が見えにくいときは?

とにかく、会社を素晴らしいものにするのは何ですか?

組織の周りで何が起こっていようと、組織が成功するために一貫して頼ることができるものは何ですか?

この切実な問題に対する 1 つの答えは、効果的なリーダーシップです。 従業員にとって、マネージャーは次の点で最も重要な役割を果たしているという説得力のある議論があります。

  • 魅力的な才能
  • 職場との刺激的なつながり
  • 目的意識と方向性を与える
  • 職場文化の改善
  • 才能の維持

実際、現代の職場におけるリーダーの役割は、かつてないほど複雑で重要なものになっています。

BRS-ウェビナー

ギャラップ社の調査によると、人間の状態の最も重要な側面の 1 つは、「良い」仕事、つまり、好きな仕事にフル キャパシティーで雇用されることの必要性であることがわかりました。

しかし、最も回復力があり収益性の高い企業は、「優れた」雇用の創出に重点を置いている企業です。 素晴らしい仕事:

  • 人々を職場に巻き込み、結びつける
  • 熱意を生み出す
  • 目的意識と充実感を与える
  • 人々に最高の仕事をするように促します

素晴らしい仕事は、身体的、感情的、社会的、経済的、そして地域社会の幸福の基盤です。 この意味で、それは従業員の生活全体を改善するものであり、これを正しく行うことは非常に重要です。

さらに、COVID-19 パンデミックの後、多くの従業員が優先事項を拡大しました。 また、個人の幸福を尊重し、ワークライフ バランスを実現する会社で働くことは素晴らしい仕事だと考えています。

素晴らしい仕事の存続を保証する主な要因は誰ですか? 繰り返しになりますが、それは効果的なリーダーに帰着します。

優れた仕事をするための大きな要素は、優れたマネージャーを持つことです。実際、マネージャーはコーチのようなものであり、委任者や上司のようなものではありません。」

ジム・ハーター
職場管理と幸福のチーフ サイエンティスト
ギャラップ

現在の職場のユニークな状態

職場で今起こっていることは前例のないことです。 多くの要因が融合して、不確実性に悩まされている型破りで非常にダイナミックな環境を作り出しています。 あいまいな予測に追加される最大の要因には、次の 2 つがあります。

1. 進化する雇用市場

大退職が続いており、多数の従業員が自発的に仕事を辞めています。 ほとんどの人は、新しい教育やキャリアの機会を追求したり、パンデミック後のストレスや燃え尽き症候群から逃れたりして、より良い仕事に就いています。

企業は、人員不足を回避するためにどうすれば改善できるかに焦点を当てています。 従業員の直属の上司は、会社での最も重要で有意義な関係であるため、これらの保持の取り組みには、効果的なリーダーの構築が含まれる必要があります。

2. 変化する経済

今日の見出しは、米国が景気後退に陥っているかどうか、次に何が起こるかについての質問でいっぱいです。 この問題を悪化させているのは、40 年ぶりの高水準の経済インフレにも直面していることです。 企業は、The Great Resignation に関連する課題を悪化させることなく、長期的な存続可能性を維持する方法で、これらの課題にどのように対応すればよいのか疑問に思っています。

米国が深刻な不況に陥ったとしても、求人と採用のギャップが縮まるかどうかは明らかではありません。 まだまだたくさんの求人がありそうです。

効果的なマネージャーは、従業員の士気を維持し、従業員がより良い機会を求めて他の場所に行く誘惑に駆られないように、この時期に従業員へのサポートを示す上で非常に重要です。

今日のリーダーにとって最大のプレッシャーは何ですか?

この環境は、マネージャーに次のようなプレッシャーをこれまで以上に与えています。

  • 従業員のエンゲージメントを高める
  • 分散したチームを率いる
  • 従業員の説明責任を優先する
  • 従業員のニーズを理解する

1. 従業員エンゲージメントの低下

Gallup のチーフ サイエンティストである Jim Harter 氏は、10 年間上昇していた従業員エンゲージメントが、突然 4 ポイント低下したことを明らかにしました。 1 年前 (2021 年) の 36% に対して、米国の従業員のわずか 32% がエンゲージしています。

ギャラップはその調査で、従業員のエンゲージメントに最も影響を与える独自の一連の特定の要素を特定しました。

  • 彼らの期待を理解する
  • 彼らが仕事をするために必要なものを持っている
  • 職場で最も得意とすることを行う機会を得る
  • 彼らの仕事が認められている
  • 個人的な目標の設定に関与している
  • より大きな使命や目的とのつながりを感じる
  • 所属していて、同僚とつながっているように感じる
  • 彼らの意見が重要であると信じる
  • キャリアの進歩と成長を体験する

これらはすべて「基本」ですが、多くの場合見過ごされがちで、外的状況に関係なく変化することのない非常に現実的な人間のニーズです。

マネージャーは、これらの各領域に大きな影響を与える立場にあります。

2. ハイブリッド ワークフォースをリードする

多くの職場がリモート ワークまたはハイブリッド ワークに恒久的に移行したため、ソーシャル接続は主にデジタル接続によって管理されています。

確かに、労働者にとって多くの利点がありました。 従業員は、通勤時間が短縮され、それによって一般的に時間が増え、自由度が増し、職場の柔軟性が向上したと述べています。

ただし、リモート ワークとハイブリッド ワークの分離は、大きな課題をもたらす可能性もあります。 現在、職場の脆弱性には次のようなものがあります。

  • 役割と責任が明確でない
  • 従業員が自分のベストを尽くす方法を理解していない
  • 職場文化の衰退
  • 個人的なつながりの機会が少なくなり、従業員が自分の仕事をより大きな使命や目的に関連付ける方法に影響を与えます
  • 共同作業が減少し、どのタスクが共同作業を必要とするのか、いつオフィス タイムが必要なのかについての理解が曖昧になる

これらすべてが、エンゲージメントの低下やパフォーマンスの問題にさえつながります。

私たちは、効果的なリーダーシップを得るためには、直接会って対面で対話することを、ビデオ会議やその他の形態のコラボレーション テクノロジーで完全に置き換えることはできないことに気付きました。 私たちが手がかりを見つけたり、距離を置いては起こらなかったかもしれないつながりを作ったりするのは、私たちが人々の真正面にいるときです.

私たちは重要な対面の時間を失っており、それを修正しなければなりません。

従業員はいつオフィスに行って共同作業を行う必要がありますか? ほとんどの人は、マネージャーがそうするように指示したとき、または自分でそうすることに決めたときだと言います。 従業員の数が最も少ないのは、チームとして決定するときだと言っていますが、このグループは最も高いレベルのエンゲージメントを報告しています。

3. 説明責任の必要性の高まり

自律性がより合理的になるように、職場には基準が必要です。 これは、従業員が自分の仕事に関する意思決定を、個人にとって何が効果的かということよりも、チーム全体にとって何が効果的であるか、そして何がより良い結果につながるかについてより多く見ていることを意味します。

説明責任のシステムが存在し、以下に基づいている必要があります。

  • 個人のパフォーマンス
  • チームコラボレーション
  • 顧客体験

従業員が自律性を享受しながら、チームと会社にとって「正しい」決定を下せるように、従業員との会話を促進できるのは誰でしょうか? 効果的なリーダー (具体的には、直属のマネージャー)。

期待を明確にし、職場のつながりを強化し、従業員の日々のニーズを促進して、従業員が最高のパフォーマンスを発揮できるようにできるのは誰ですか? 繰り返しますが、管理者の皆さん。

私たちは別のアプローチを取らなければなりません。 組織としての私たち対従業員ではありません。 従業員がある程度の自律性を保ちながら合理的な決定を下せるように、従業員と適切な会話ができるようにマネージャーのスキルを向上させる必要があります。」

ジム・ハーター
職場管理と幸福のチーフ サイエンティスト
ギャラップ

4. 従業員の優先順位の変化

従業員の優先事項に見られるこれらの変化の多くは、自律性、柔軟性、ワークライフ バランス、幸福への欲求であり、若い世代の結果です。

これらのトレンドの多くはすでに出現しており、実を結ぶまでに数十年かかった可能性がありますが、次の 2 つの要因がその採用と受け入れを加速させました。

  • COVID-19 パンデミックにより、誰もが働き方を急速に変えることを余儀なくされました
  • 仕事に対する考え方が異なるミレニアル世代とジェネレーション Z の存在感と影響力の高まり

一般的に、ミレニアル世代と Z 世代の労働者は何を望んでいますか?

  • 単なる給料ではなく目的
  • 単なる満足ではなく、キャリア形成を促す仕事
  • 年次レビューではなく、マネージャーとの継続的な会話と、自分の仕事について特定の決定が下される理由への関与

これらの進化する従業員の好みは、マネージャーの役​​割を再形成し、効果的なリーダーがチーム メンバーと関わる方法やトピックに大きな変化をもたらしています。

過去私たちの未来
私の給料私の目的
私の満足私の開発
私の上司私のコーチ
私の年次レビュー私の進行中の会話
私の弱点私の強み
私の仕事私の人生

霧を通して未来を見るための鍵: 効果的なリーダーシップ

現代の職場を複雑にしている要因について説明してきたように、全体に織り込まれた共通のテーマがありました。 効果的な管理は、企業が今日直面している多くの問題に対する解決策であり、あらゆる職場環境においても同様です。

しかし、現在の状況において効果的な管理とは何を意味するのでしょうか?

マネージャーは今後どのように進化する必要がありますか?

彼らはどのような新しいスキルを習得または強化する必要がありますか?

1.コーチとしてのマネージャー

マネージャーはもはや「ボス」や委任者ではなく、チーム メンバーの成功を導くコーチおよびファシリテーターとしての役割を果たします。

効果的なコーチになるために、マネージャーは従業員を定期的に関与させ、次のことができるようにする必要があります。

  1. 各従業員の個人的な状況、好み、強み、職業上の目標を理解できる有意義な会話をする
  2. 業績目標の設定に従業員を関与させる
  3. 説明責任の期待とシステムを設定する

これにより、信頼が構築されます。 さらに、従業員の強みを強調し、従業員がキャリアパスを計画するのを支援し、それらの目標を達成するのに役立つ機会に導くことで、マネージャーは次のことを促進できます。

  • 従業員の信頼
  • 包摂の気持ち
  • 婚約

このように従業員を関与させることは、フラストレーションや無礼と見なされる一般的な領域を排除するのにも役立ちます。 マネージャーが、個人的な課題、欲求、生来の傾向など、従業員が人として誰であるかを知っている場合、管理スタイルを各人のニーズに合わせることができます。 誰もが異なる方法で結ばれているため、マネージャーは全員を同じように扱い、一貫して良い結果を期待することはできません。

従業員の違いがいかに大きく異なるかを示す例として、Gallup は最近 15,000 人の従業員を対象に調査を実施し、パンデミック後、仕事と私生活を分離することを好むか、それとも融合することを好むかを尋ねました。 驚くべきことに、50% が分離を支持し、50% がブレンドを支持する結果となりました。 次に、あなたが管理している人々について考えてみてください。各従業員がどのカテゴリを好むかを知らなかった場合に生じる可能性のある摩擦を想像してみてください。

2. 一貫した文化の提供者としての効果的なリーダー

不確実な時代には、組織文化は、良い職場と素晴らしい職場を分ける強力な差別化要因になり得ます。 望ましい資質を備えた文化は、次のことができます。

  • 優秀な従業員を引き付けて保持し、その結果、カスタマー エクスペリエンスを向上させます。
  • 従業員の回復力を高め、企業が困難な時期をうまく乗り切ることができるようにします。

企業文化において従業員の健康への関心が高まっているにもかかわらず、Gallup の調査によると、「私の雇用主は私の健康を気にかけている」という声明に強く同意する従業員の数は、ほぼ半分から 4 分の 1 未満に減少しました。 これは大きな問題であり、管理者はこの認識と闘い、経営幹部と従業員の間のギャップを埋めるために努力しなければなりません。

マネージャは、従業員が最も多くやり取りするリーダーです。 多くの従業員にとって、直属の上司は会社の顔であり、ブランドと文化を表しています。 したがって、マネージャーは、従業員に組織文化を具体化してモデル化する最も定期的な機会を持っています。

4.回復力と関与のアーキテクトとしての効果的なリーダー

リーダーは、従業員のレジリエンスとエンゲージメントを構築して、変化疲れなどのネガティブな感情に対抗する必要があります。 これを行うには、フローとバーンアウトのバランスを取る必要があります。

  • フローは、従業員が課題を経験する状態ですが、最高のパフォーマンスを発揮するためには、自分の強みとマネージャーの指導に依存しています。
  • 燃え尽き症候群とは、従業員が自分のやり方で課題と障壁を経験するときです。

フローとバーンアウトの両方に共通するのは、「高いチャレンジ」です。 挑戦することは良いことであり、職場からそれを取り除きたくありません。 有能なリーダーが職場から取り除かなければならないのは、従業員が必要なことを達成するのを助けることができるように、従業員を妨げ、イライラさせる障壁です。

また、最近の静かな退職という現象もあります。これは、従業員が熱心に取り組んでいないことを意味します。 マネージャーが従業員とその個人的な状況を理解し、介入するための措置を講じる場合、静かに辞める必要はありません。

ギャラップが発見したように、米国での平均エンゲージメント レベルは 32% です。 優れた企業では、地域や業界に関係なく、エンゲージメント レベルは一貫して 70% 以上です。 この統計からわかることは、高いエンゲージメントが達成可能であり、リーダーには重要な役割があるということです。

すべてをまとめる

今日の職場環境は、組織にとって大きな課題であり、どのように進めて成功を実現するかについて多くの不確実性を示しています。 私たちが知っている良いニュースは、組織が良いものから素晴らしいものへと移行し、さらにはあらゆる環境で繁栄するのを助けることができる主な要因、つまり効果的なリーダーシップです. これは、何が起こっていようと、組織があらゆる作業環境でうまく機能するために頼りにできる定数です。

成功するために、今日のリーダーは次のことを行う必要があります。

  • 従業員のコーチとして行動する
  • 企業文化に一貫したエクスペリエンスを提供する
  • リーダーと彼らが率いる人々との間のギャップと誤解を埋めるのに役立ちます
  • 従業員が疲労や燃え尽き症候群の変化に屈したがるにもかかわらず、エンゲージメントとレジリエンスを構築する

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この記事は、2022 年 8 月 17 日の Insperity ウェビナー シリーズの一環として、Gallup のチーフ サイエンティストである Jim Harter 博士によるプレゼンテーションに基づいています。ギャラップ。 Gallup, Inc. からの明示的な許可なしに、Gallup の知的財産をいかなる目的にも使用することは禁じられています。